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LED灯企渠道模式剖析
发布日期: 2014年2月24日 点击: 2021 责任编辑: 本站

古镇的照明企业多以“小”取胜,特别是在装饰性产品领域,具有无可比拟的竞争优势,成为名符其实的灯都。但是,在定型产品领域,古镇少有单一品牌超过2亿的企业(国内市场)想想看,国内照明灯饰市场,经过十余年的发展,就表面的格局而言,一线品牌如欧普、雷士、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面,他们年营业额均在30-45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1-2亿的小型照明企业,他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面,他们用了很多方法去提升销售业绩,但始终不得要领或见效不大。另一方面,稍一松懈,销售业绩却快速下滑。
 一、 雷士模式(运营中心+密集性分销+隐性渠道模式):与雷士相近戓模仿雷士的企业包括:三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等。
 

    1. 特点与优点:
 
  ※运营中心实力强大,区域市场运营能力突出
 
  ※网点质量高,单店产出大 ※产品线丰富,性价比高
 
  ※工程投标政策灵活
 
  ※工程领域影响力大
 
  ※消费者口碑明显
 
  ※资本实力充裕
 
  2. 缺点
 
  ※公司可控性差,若某一客户做不好,给市场带来大面积的影响。
 
  ※以流通、分销业务为主,无法为高端客户提供更多增值服务,客户忠诚度不高。
 
  ※管理体系混乱,人治色彩较浓厚
 
  ※应收帐款较多,财务风险较大
 
  ※渠道稳定性差,特别是2011年新政出台后,对渠道的冲击较大
 
  ※工程领域渠道冲突严重
 
  ※高端设计师流失严重
 
  3. 点评:
 
1) 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带(法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人),但雷士能够通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导、与监控,或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。(加之雷士的品牌优势,以及运营中心运营雷士的时间较长,库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素)
 
  2) 近两年,雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式,这一模式虽然在家电领域较为普遍,但是照明行业仍是第一次。可是说,雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年,雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金,值得注意的是,通过不断的吸引外来资本,吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东,从这个角度而言,吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化,意味着话语权微不足道。但是,事实真是如此吗?我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西,吴长江作为一介能人,他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是,吴长江高明的地方,在于个人股权虽然缩小了,但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二,吴长江高明之处,在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为,掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强,雷士的产品流通的咽喉——渠道资源,必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。
 
  3) 经过融资后的雷士资金充裕,更是利用这一优势,加强对渠道系统与工程项目上的投入,如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说,如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化,一味学习雷士产品与渠道模式,必然进入市场与产品同时萎缩的局面。
 
  4) 雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资金。
 
  5) 值得注意的是,想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的,同样的,在家居照明领域,想要复制欧普成功模式的厂家,到现在也是惨淡经营(比如欧特朗、华艺、OKES等),这是为什么呢?同样的问题,雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失?毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实,模仿可以,超越很难,且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是,雷士的先发优势具有低成本扩张的优势,因为行业的优质资源(渠道资源、隐性渠道资源)是有限的,后发的厂家如果想达到同样效果,意味着更大的推广成本。

古镇的照明企业多以“小”取胜,特别是在装饰性产品领域,具有无可比拟的竞争优势,成为名符其实的灯都。但是,在定型产品领域,古镇少有单一品牌超过2亿的企业(国内市场)想想看,国内照明灯饰市场,经过十余年的发展,就表面的格局而言,一线品牌如欧普、雷士、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面,他们年营业额均在30-45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1-2亿的小型照明企业,他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面,他们用了很多方法去提升销售业绩,但始终不得要领或见效不大。另一方面,稍一松懈,销售业绩却快速下滑。
 一、 雷士模式(运营中心+密集性分销+隐性渠道模式):与雷士相近戓模仿雷士的企业包括:三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等。
 

    1. 特点与优点:
 
  ※运营中心实力强大,区域市场运营能力突出
 
  ※网点质量高,单店产出大 ※产品线丰富,性价比高
 
  ※工程投标政策灵活
 
  ※工程领域影响力大
 
  ※消费者口碑明显
 
  ※资本实力充裕
 
  2. 缺点
 
  ※公司可控性差,若某一客户做不好,给市场带来大面积的影响。
 
  ※以流通、分销业务为主,无法为高端客户提供更多增值服务,客户忠诚度不高。
 
  ※管理体系混乱,人治色彩较浓厚
 
  ※应收帐款较多,财务风险较大
 
  ※渠道稳定性差,特别是2011年新政出台后,对渠道的冲击较大
 
  ※工程领域渠道冲突严重
 
  ※高端设计师流失严重
 
  3. 点评:
 
1) 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带(法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人),但雷士能够通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导、与监控,或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。(加之雷士的品牌优势,以及运营中心运营雷士的时间较长,库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素)
 
  2) 近两年,雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式,这一模式虽然在家电领域较为普遍,但是照明行业仍是第一次。可是说,雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年,雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金,值得注意的是,通过不断的吸引外来资本,吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东,从这个角度而言,吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化,意味着话语权微不足道。但是,事实真是如此吗?我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西,吴长江作为一介能人,他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是,吴长江高明的地方,在于个人股权虽然缩小了,但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二,吴长江高明之处,在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为,掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强,雷士的产品流通的咽喉——渠道资源,必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。
 
  3) 经过融资后的雷士资金充裕,更是利用这一优势,加强对渠道系统与工程项目上的投入,如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说,如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化,一味学习雷士产品与渠道模式,必然进入市场与产品同时萎缩的局面。
 
  4) 雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资金。
 
  5) 值得注意的是,想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的,同样的,在家居照明领域,想要复制欧普成功模式的厂家,到现在也是惨淡经营(比如欧特朗、华艺、OKES等),这是为什么呢?同样的问题,雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失?毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实,模仿可以,超越很难,且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是,雷士的先发优势具有低成本扩张的优势,因为行业的优质资源(渠道资源、隐性渠道资源)是有限的,后发的厂家如果想达到同样效果,意味着更大的推广成本。

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